È questa la prima medicina che l’amministratore delegato, Claudio De Conto, manager con alle spalle 22 anni di esperienza in Pirelli, sta somministrando alla società, creata nel 1946 dal cavaliere del lavoro Pietro Catelli. Da qualche anno le cose in Artsana non vanno benissimo, vuoi per la crisi, vuoi per un numero di neonati che in Europa non è così elevato. E vuoi perché in azienda il passaggio generazionale, avvenuto nel 2006, anno in cui è mancato il fondatore, è stato più complicato del previsto.
Pietro Catelli aveva individuato il suo successore già a metà degli anni Novanta, puntando non sul primogenito - quell’Enrico che ancora bebè aveva ispirato con il soprannome il famoso marchio Chicco - bensì sul secondo figlio, Michele, che ha ereditato il dinamismo e l’operosità del padre. Pietro aveva messo Michele alla prova, affidandogli la gestione di Prénatal, comprata nel 1996 per 300 miliardi di vecchie lire dal gruppo francese Ppr. Ma farsi largo in un settore così difficile come l’abbigliamento per bimbi non si è rivelato facile, al punto che questa attività resta ancora oggi la spina nel fianco dell’intero gruppo, nonostante i tentativi di risanamento, costati oltre 100 milioni di euro, e la cura da cavallo impartita negli ultimi quattro anni, a suon di svalutazioni e chiusure di spazi commerciali.
Comunque, nel 2006 Michele prende le redini dell’azienda e tutto fila liscio fino al 2009, quando arriva la crisi, che non risparmia Chicco, la gallina dalle uova d’oro, se si considera che un oggetto di “puericultura leggera” (come nel gergo aziendale viene chiamato un ciuccio o una tettarella) assicura margini stratosferici, fino al 70 per cento dicono gli addetti ai lavori, ben più alti rispetto al 30 che si calcola sulla cosiddetta “puericultura pesante” (vale a dire passeggini e lettini) o al 10 risicato dei pannoloni per anziani, un altro settore di attività del gruppo. Le criticità dei bilanci diventano palesi nel 2012, quando Michele presenta un piano di risanamento dal nome battagliero, Spartacus, che ha portato all’uscita di molti top manager e di 150 impiegati e quadri, un numero consistente se si considera che nella sede principale di Grandate, a Como, lavoravano ai tempi circa 700 addetti.
Per molti dipendenti quella scelta fu un fulmine a ciel sereno, fuori dagli schemi consolidati di un’azienda che, nelle sue file, contava manager con un curriculum di peso, spesso laureati all’Università Bocconi che, a cinquant’anni d’età e una recessione in corso, non sempre hanno ritrovato un posto. Poco dopo, nel 2013, un altro colpo di scena, con il passo indietro di Michele Catelli. L’erede designato lascia la poltrona di numero uno operativo, conservando la presidenza del consiglio di amministrazione, dove siedono anche il fratello Chicco e la sorella Francesca. Al suo posto arriva De Conto, che nel primo anno di lavoro si dedica soprattutto ad affrontare l’emergenza debiti, a fine 2013 scesi a 178 milioni (dai 310 di dodici mesi prima) grazie alla cessione ai belgi di Ontex della Serenity, la controllata di Chieti che si occupa di prodotti per l’incontinenza. Se da un lato, infatti, Serenity rappresentava una buona carta in un’Italia sempre più anziana, dall’altro ha un grosso difetto: quello di lavorare per la sanità pubblica che paga, come è noto, con mesi o anni di ritardo.
La vera impronta di De Conto nella Chicco di domani, però, comincia a prendere forma in questi giorni, in concomitanza con gli incontri con il sindacato, al quale è stato illustrato il nuovo piano industriale. Anche questa volta, Artsana è riuscita a prendere tutti in contropiede. Se due anni fa c’erano stati tagli inattesi, questa volta invece De Conto ha annunciato un piano di rilocalizzazione che comporterà l’espansione della sede produttiva di Verola Nuova, a Brescia, per fare spazio ai ciucci e agli anatroccoli per il bagnetto che venivano fatti in Asia. «Non solo ci permetterà di avere maggiore controllo sul ciclo produttivo, ma anche di ridurre i costi complessivi, aumentando la produttività degli impianti italiani e avvicinando la produzione ai fornitori e ai maggiori mercati di sbocco che sono l’Italia, l’Europa e soprattutto gli Stati Uniti, dove siamo in forte crescita», spiega De Conto a “l’Espresso”. «Inoltre, mantenendo in Italia la produzione, riusciamo a differenziarci grazie all’innovazione, che altrimenti potrebbe avvantaggiare i nostri potenziali concorrenti», continua il manager, che non esclude in futuro ampliamenti della forza lavoro.
Il piano di rilocalizzazione - in Italia lavorano oggi 3.200 dipendenti su un totale di 6.500 nel mondo - è solo all’inizio e anche carrozzine, seggioloni, culle e fasciatoi è previsto che possano tornare a casa. Un cambio di strategia radicale rispetto a cinque anni fa, quando Artsana aveva deciso di puntare sulla Cina per la produzione di giocattoli e sull’India per i biberon e la cosmetica. Ma i problemi non erano mancati, dai blocchi doganali ai concorrenti locali che avevano cercato di carpire i segreti del gruppo. Secondo De Conto, anche per Prénatal la tempesta va verso la fine, al punto che si prevede un’espansione dei punti vendita e l’ottimizzazione di quelli esistenti. I dipendenti, ora, aspettano passi concreti. Nella speranza che la riorganizzazione questa volta sia indolore: come una puntura Pic.
